La pénalité de licence sur la croissance, et comment la propriété la brise

Vous engagez quelqu'un. Le premier jour, cette personne reçoit une boîte mail, un compte de chat, un outil de projet, un accès CRM, une suite de design, un tableau de bord BI. Chacun de ces comptes a un prix par siège, par mois. Multipliez cela par chaque nouveau collègue et vous voyez ce qui se passe : le coût de vos logiciels croît aussi vite que votre équipe, que ces logiciels vous rapportent davantage ou non.

Cela paraît logique jusqu'à ce que vous fassiez le total. Une équipe qui double double son coût de licences. Mais une équipe qui double n'utilise pas soudain deux fois plus de logiciels. Elle utilise les mêmes logiciels, avec deux fois plus d'accès. Vous payez pour des sièges, pas pour du travail.

Pourquoi la tarification par utilisateur pénalise la croissance

Le modèle par utilisateur est confortable pour le vendeur et dangereux pour vous. Pour le fournisseur, il est parfaitement prévisible : son chiffre d'affaires monte automatiquement avec votre succès. Si vous croissez, sa facture croît. Vous faites le travail, il encaisse l'augmentation.

Pour vous, c'est l'inverse. Le coût est accroché à un chiffre que vous voulez justement voir monter, à savoir votre effectif. Chaque engagement est une bonne nouvelle pour l'entreprise et en même temps une nouvelle ligne sur dix ou vingt factures. Personne ne prend cette décision consciemment. Elle est prise par une clause de renouvellement que vous avez signée un jour.

Demandez à la finance et vous obtenez rarement un chiffre unique. Le coût est réparti sur des budgets de départements, de petits paiements par carte et des contrats annuels qui expirent à des moments différents. Chaque poste est défendable. Le total n'est jamais discuté. Ce n'est pas de la négligence, c'est le résultat naturel d'un modèle qui rend l'achat facile et l'addition difficile.

Faites le calcul. Un collaborateur a vite accès à dix ou vingt outils payants, chacun avec son propre prix mensuel par siège. Ces prix paraissent petits sur une seule facture. Additionnés sur tous les outils et toutes les personnes, ils deviennent l'un de vos plus gros postes récurrents, et ce poste croît de façon linéaire avec votre plan de recrutement. Vous n'achetez plus de logiciels, vous vous abonnez à votre propre croissance.

Il y a aussi une bombe à retardement. Plus un outil tourne longtemps, plus il s'ancre dans vos processus, et plus il devient cher d'en partir. Le prix par siège est le montant d'entrée. Le vrai coût est la dépendance qui grandit chaque mois. Une hausse de prix sur un outil que toute votre équipe utilise, vous ne la négociez pas. Vous l'avalez, parce que l'alternative est de migrer et que vous n'osez plus.

La prolifération que personne n'additionne

Le problème n'est pas un outil trop cher. C'est que personne ne voit le total. Les logiciels sont rarement achetés de façon centrale. Le marketing prend sa propre suite, les ventes leur propre CRM, le produit son propre outil de roadmap, la finance son propre pack de reporting. Chacune de ces décisions est raisonnable au niveau du département. Ensemble, elles forment un portefeuille que personne ne gère dans son ensemble.

Les chiffres donnent à réfléchir. Selon Zylo (2024), en moyenne 44 % des licences SaaS d'une organisation sont gaspillées ou sous-utilisées, et environ la moitié de ce qu'une entreprise achète est réellement utilisée. Autrement dit, vous payez pour deux sièges afin d'en remplir un. Une entreprise moyenne fait par ailleurs tourner des dizaines d'applications SaaS en parallèle, chacune achetée par département et facturée par utilisateur.

Pour l'IT, c'est une seconde facture par-dessus la première. Chaque outil a sa propre gestion de comptes, son propre jeu de droits d'accès, son propre endroit où aboutissent les données de l'entreprise. Plus de sièges ne signifie pas seulement plus de factures, mais aussi plus de surface à sécuriser, à intégrer et à clôturer. Le coût des licences est visible. La charge de gestion en dessous l'est rarement.

Ces faits se renforcent mutuellement. Plus il y a d'outils isolés, plus il y a de chevauchements, et plus il y a de licences techniquement actives mais pratiquement dormantes. Le gaspillage n'est pas un incident. Il est inscrit dans un modèle où chaque département achète séparément et où personne ne rend de comptes sur l'ensemble.

Où se trouve exactement l'argent

Si vous voulez savoir où il fuit, ne regardez pas les grands contrats. Regardez les détails qui tournent en pilote automatique.

• Les renouvellements automatiques. Des contrats qui se reconduisent chaque année sans que personne ne les réévalue. Le préavis est souvent juste assez long pour qu'on le rate.
• Les licences de personnes parties. Quelqu'un quitte l'entreprise, mais son siège dans huit outils reste actif et facturé. L'offboarding s'arrête à la boîte mail, pas aux factures SaaS.
• Trois outils qui font la même chose. Deux équipes ont acheté chacune un outil de projet, un troisième est arrivé lors d'un rachat. Vous payez trois fois pour la même fonction, plus le temps de les maintenir en parallèle.
• Des sièges par précaution. Des packs vendus par dix ou par vingt-cinq, dont vous ne remplissez jamais la moitié mais que vous payez quand même.

Aucun de ces postes n'est assez grand pour donner l'alerte. Et c'est précisément là tout le problème. Ils sont conçus pour rester sous le seuil à partir duquel quelqu'un intervient. Additionnés sur une année, sur tous les outils, sur chaque département, ils forment un montant que la direction et la finance voient rarement dans un seul aperçu.

La première étape est banale et rarement franchie : posez côte à côte, sur une seule feuille, tous les contrats, paiements par carte et comptes actifs, avec qui les utilise et ce qu'ils coûtent. Presque chaque entreprise qui fait cet exercice trouve des outils qu'elle ne savait pas qu'elle payait. Non par négligence, mais parce que la vue d'ensemble ne figurait sur la description de fonction de personne.

La vraie question : à la valeur ou aux têtes ?

Posez la question autrement. À quoi le coût de vos logiciels devrait-il en réalité être lié ?

À la valeur. À ce que le système fait pour vous : traiter des commandes, servir des clients, automatiser des processus, rendre les données accessibles. Cette valeur ne dépend pas du nombre de personnes qui ont par hasard un accès. Une commande est une commande, que cinq ou cinquante collègues ouvrent le système.

Le modèle par utilisateur lie votre coût au mauvais axe. Il facture par tête, alors que votre valeur naît par processus, par client, par transaction. Tant que ces deux-là évoluent séparément, vous payez une pénalité sur l'engagement de personnes, précisément le mouvement auquel on reconnaît une entreprise en bonne santé.

Ce n'est pas un phénomène marginal. Les dépenses SaaS mondiales ont augmenté en 2024 d'environ 20 % pour atteindre 247 milliards de dollars, et se dirigent vers près de 300 milliards en 2025 (Gartner, 2024). Cette courbe est en grande partie la somme d'entreprises qui paient plus par tête, pas de celles qui reçoivent plus de valeur par tête.

Ce que la propriété change

Il y a une autre manière de financer les logiciels. Non pas louer par siège, mais construire et posséder.

Une plateforme en propriété tourne sur une infrastructure que vous gérez vous-même ou que vous consommez à l'usage. Son coût dépend de ce que le système fait : combien il traite, combien il stocke, combien il calcule. Pas du nombre de personnes qui se connectent. Si vous engagez dix personnes, ces dix-là obtiennent l'accès sans que dix licences s'ajoutent. Le coût marginal d'un utilisateur supplémentaire tombe à zéro.

Cela découple votre croissance du coût de vos logiciels. La croissance coûte alors de la capacité, et la capacité est devenue prévisible et bon marché. Vous augmentez vos effectifs sans qu'une clause de renouvellement suive. La courbe de votre équipe et la courbe de votre coût de licences ne montent plus en parallèle.

Le second glissement tient à la possession. Avec une plateforme en propriété, le code se trouve dès le premier jour dans votre propre dépôt. Vous n'êtes pas un locataire qui renégocie chaque année un prix fixé par le fournisseur. Vous possédez le système sur lequel tourne votre entreprise, et avec lui la liberté d'arrêter, de modifier ou de le faire poursuivre par quelqu'un d'autre.

L'objection est évidente : construire coûte plus cher au départ que louer. C'est vrai le premier jour. Ce qui compte, c'est la pente ensuite. Un abonnement par utilisateur commence bas et monte avec chaque tête, chaque indexation, chaque nouveau module. Une plateforme en propriété demande un investissement au départ et s'aplanit ensuite. Quelque part, ces deux lignes se croisent, et à partir de ce point le modèle en propriété se rembourse chaque mois. Où se situe ce croisement dépend de votre taille et de votre rythme de croissance. Pour une entreprise qui engage, il est plus proche que la plupart des gens ne le pensent.

Avant de déplacer le moindre euro, il vaut la peine de savoir ce que vous payez aujourd'hui. Calculez le run-rate sur tous vos outils et utilisateurs, et placez cela à côté d'un modèle où la croissance coûte de l'infrastructure au lieu de sièges. La plupart du temps, la différence ne tient pas à un outil cher, mais à la somme qui n'a jamais figuré sur une seule feuille.

C'est ainsi que travaille YK Technologies. Nous sommes une entreprise belge, dirigée par ses fondateurs, qui construit une plateforme en propriété au lieu de vendre une pile d'abonnements. Le code se trouve dans votre dépôt, sur cloud européen, avec une sécurité au niveau NIS2. Nous construisons par vagues, avec un go/no-go à chaque étape, pour que vous ne restiez jamais coincé sur un choix qui n'est plus le bon. Pas de licence par utilisateur. Un seul système qui remplace les outils éparpillés, et le verrouillage avec.

La question n'est pas de savoir si un logiciel peut coûter de l'argent. Bien sûr qu'il le peut. La question est de savoir à quoi ce coût est accroché. Tant que vous payez par tête, vous payez une pénalité sur chaque succès qui agrandit votre équipe. Découplez les deux, et la croissance redevient ce qu'elle doit être : une raison de construire, pas une ligne qui se multiplie d'elle-même.